Владимир Холязников: Мы себя чувствовали настоящими революционерами, а не просто предпринимателями – весь рынок отвергал идею того, что можно продавать одежду или обувь через интернет.

Сегодня KupiVip Group – крупнейший в России игрок в сфере электронной коммерции, лидирующий в сегменте моды со скидками. В его состав входят интернет-магазин KUPIVIP.RU – платформа модных распродаж, каждый день предоставляющая доступ к более 1000 брендов со скидками до 90%, сервисное подразделение KUPIVIP Ecommerce Services и онлайн-магазин Sapato.ru. Появившись в разгар кризиса, KUPIVIP.RU совершил настоящую «революцию» в сфере электронной коммерции в России: компания привлекла рекордные для бизнеса онлайн-торговли инвестиции в общей сложности $124 млн. от нескольких крупных мировых фондов. Это позволило создать серьезную платформу для дистанционного бизнеса: обеспечить операционно-логистическую инфраструктуру, организовать собственный бизнес по открытию интернет-магазинов, развивать сторонние проекты компании.

img_4902-___-%d0%ba%d0%be%d0%bf%d0%b8%d1%8fТак, за короткий срок небольшой стартап вырос в динамично развивающуюся компанию, успешно объединившую в себе различные сферы деятельности электронной коммерции. В 2016 году KupiVip Group стала прибыльным бизнесом, достигнув валового оборота 16,5 млрд рублей (с НДС).

Владимир Холязников, один из основателей и генеральный директор KUPIVIP.RU, рассказал нам о том, как родилась и развивалась компания, что ожидает российский онлайн-ритейл в ближайшие 5 лет и в каких сегментах сегодня выгодно создавать стартапы.

В.Х. Все началось в 2008 году, когда была собрана команда молодых предпринимателей. Идейным вдохновителем стал Оскар (Оскар Хартманн, прим.), который увидел похожую бизнес-модель в других рынках. Он ее исследовал и понял, что есть два важных фактора, на которые стоит делать ставку: во-первых, рынок на западе был уже в какой-то мере сформировавшийся (как мы тогда думали), во-вторых, в России история с интернетом только зарождалась, а сегмент интернет- моды (онлайн-фэшн) был совсем неконкурентный. В то время более или менее крупными игроками были «каталожники», других просто не было. И мы решили попробовать. Наша компания была зарегистрирована в июле 2008 года, как раз за несколько месяцев до падения Lehman Brothers. Знаете, это были интересные времена.

Я присоединился в начале 2009 года, когда начались продажи и активное развитие. Тогда в компании было человек 20-25, сейчас мы выросли до 1500 сотрудников.

И, знаете, в самом начале было 2 парадоксальных факта. Мы себя чувствовали настоящими революционерами, а не просто предпринимателями – весь рынок отвергал идею того, что можно просто продавать одежду или обувь через интернет. Все бренды и поставщики смотрели на нас, как на каких-то сумасшедших и делали разные ставки, как мы будем развиваться. Никто не верил. Стандартный вопрос первых двух-трех лет был: «Как вы вообще все это делаете?».

– А если бы начали в другое время, развитие пошло бы так же стремительно, как считаете?

В.Х. Сложно сказать. Для всего нужно свое время и место. Это было удачное время. Если начинать сейчас, наверное, будет уже сложнее. А с другой стороны, бизнес-успехи, которые можно наблюдать в мире, показывают, что в любой, даже устоявшейся бизнес-индустрии, есть креативные идеи. И реализовать их можно даже в самой конкурентной нише. Вот Тесла же построил автомобильную фабрику, и она успешна. Хотя автомобильная индустрия считается развитой и монополизированной. В любом случае, тогда было правильное время. Рынок был недоразвит.

В 2002-2008, помните, произошел значительный рывок, в том числе, в доходах россиян, вырос средний класс. В то время русские были голодные до дорогих вещей. Это были годы гиперпотребления. Вести бизнес было просто, надо было только справляться с объемами и наращивать мощности.

В 2008 году кривая темпов роста, объема торговли и количества транзакций резко отклонилась на -17 или 20%, резко упало потребительское кредитование. Вот здесь стали ярко видны все «неэффективности», которые были в бизнесе. Раньше ведь никто не думал о том, можно ли потянуть аренду, никто не думал, что нужно делать со складскими остатками, затратной частью и т д. И вот это все в 2008 году стало очень видно, и очень больно.

А для нас это был хороший момент. Вообще, в такие времена, когда на рынке паника, для предпринимательства всегда хороший момент. У тебя есть отличные возможности по аренде, ты можешь нанимать хороших людей по адекватным условиям. У нас появляется масса возможностей для хороших сделок по товарам – игрокам ведь нужны деньги, чтобы производить и закупать новые коллекции, а деньги есть у нас. Для нас это было удачное время: было много сделок по маркетингу и аренде, найму отличных профессиональных людей.

Вот 2014 и 2015 для нас – тоже два хороших года. Если в кризисные времена люди настроены предприимчиво, всегда можно найти возможности. Можно сидеть и жаловаться на кризис, а можно искать возможности. Да, рынок обвалился. Да, всем тяжело. Но ты понимаешь, что в кризис очень большое количество людей просто не умеют думать, у них блокируется мозг. По разным причинам. Кажется, вот возможности – бери и делай. А у них не получается. И это на руку предприимчивым людям.

Хотя нынешний кризис протекает не так, как кризис 2008-2009 годов. К его второй волне много людей уже были подготовлены. Сейчас меньше паники, но возможностей все равно очень много.

– И все-таки, что Вы считаете своим секретом успеха?

img_4867-___-%d0%ba%d0%be%d0%bf%d0%b8%d1%8fВ.Х. Мы стартовали на свои деньги, со временем привлекая акционерный капитал. Увидели, что возможность большая, поэтому надо было вкладываться и в инфраструктуру, в бренд, в сотрудников, чтобы обеспечить необходимые мощности для будущего роста. И, в принципе, я не думаю, что мы в чем-то проиграли. Мы изначально сделали правильные ставки. Изначально мы правильно построили инфраструктуру, которая обеспечила рост будущих лет. Параллельно с этим были очень хорошие маркетинговые возможности на рынке. В то время у нас было очень много хороших сделок в маркетинге – первыми в России мы сделали крупные проекты с большими порталами, лидерами рынка. Мы получали трафик, конвертировали его в покупки и платили процент. Мы это сделали на очень большом объеме и с очень большими игроками. Таким образом, нам не пришлось рискованно финансировать рекламу.

Когда закончилась первая тестовая фаза (это заняло 12 месяцев), стало понятно, что бизнес-модель работает отлично, мы знали, что добавлять, чтобы она росла и т д. И дальше начали строить компанию. Мы продолжали делать системные инвестиции в инфраструктуру.

Вообще, инфраструктура у нас развивалась очень стремительно. Сначала был склад 500 кв.м, потом 1000 кв.м, оптом 2000 кв.м. Сейчас у нас в Москве распределительный центр 20 000 кв.м., транзитные склады по России, склад в Берлине 2000 кв.м, транзитный склад в Гонконге. И все это нужно было строить. И это такой, знаете, поэтапный кропотливый труд. Сейчас наш бизнес по-прежнему развивается и растет, но мы находимся уже в фазе зрелости и среднего возраста. Школу закончили, в 2017 году нужно поступать в университет (смеется).

– Что планируете на 2017 год? Есть какая-то глобальная стратегия?

В.Х. Нужно определяться, куда бить в следующие 5 лет. В какие точки, где стучать молотком. Планы абсолютно простые: мы в принципе глобально ничего нового делать не будем, нам бы справиться со всем новым, что сейчас есть (смеется). С точки зрения бизнеса, мы остаемся активным по двум направлениям (нашим «вертикалям», как мы их называем): все, что касаетсяoffprice мода (мода со скидкой), где мы реально лидирующий игрок на рынке ликвидации складских остатков для фэшн-индустрии, и сервисная вертикаль. Она позволяет нашу инфраструктуру предлагать другим игрокам как сервис. Сейчас, например, около 20 интернет-магазинов используют нашу платформу.

Здесь у нас, как мы считаем, все хорошо. Мы лидеры сегмента. Мы начали этот бизнес в 2010 году, я был основателем этой бизнес-модели. И это такой дополнительный источник монетизации, плюс дополнительный источник наших стратегических отношений с брендами-поставщиками. Некоторые магазины отдают нам полный менеджмент.

Кроме того, мы активно строим нашу розничную сеть.

В общем, у нас сейчас мультифункциональный бизнес – ритейл и услуги электронной коммерции.

– Как завоевываете своих клиентов? Какие сервисы лучше работают, какие собираетесь запускать?

14550747_10210720210662076_1647967623_o-___-%d0%ba%d0%be%d0%bf%d0%b8%d1%8fВ.Х. У нас очень широкий портфель сервисов. Конечно, ключевые – это логистика и доставка. У нас достаточно распределенная сеть логистики. Наше конкурентное преимущество в том, что мы реально контролируем 80% своих отправлений сами, либо с партнерскими сетями, но которые очень глубоко с нами интегрированы. Мы умеем делать быструю доставку, мы умеем ее делать очень недорого, мы умеем делать ее с дополнительным набором услуг (примерки, возврат курьеру, экспресс-возврат).

Еще мы развиваем очень активно историю, связанную с технологиями. У нас сегодня две версии платформы, одна для масштабирования высоко нагруженного е-коммерса, она дороже. Это наша inhouse разработка. И есть демократичное решение для тех, кто хочет запустить небольшой монобрендовый проект. Оно более гибкое и по скорости и по простоте, но не будет масштабироваться после определенного объема.

Большое развитие сейчас идет в ритейл-услугах. Появились клиенты, которые используют нашу логистику для того, чтобы служить потребностям своей розничной сети: пополнение магазина, базовые ритейл-операции (лэйблинг, магнетирование). У нас есть клиент, который скоро зайдет и будет использовать нас как оптового дистрибьютора в России.

– Какие основные тренды ритейла в целом, и онлайн-ритейла в частности можете назвать?

Мы живем во времени, когда рынок, по моему мнению, переполнен товарами и услугами, и на нем существенно не хватает потребителей.

В.Х. Сегодня так много товаров и услуг, что любой потребитель может выбирать из 10-15-20 альтернатив в том продукте, который он хочет выбрать. И эта тенденция будет только расти. Количество комплементарных продуктов будет увеличиваться, количество брендов будет увеличиваться. В конечном итоге очень важно компаниям не забывать о своих компетенциях – маркетинге и ассортименте. Они являются решающими частями успеха. А инфраструктурная составляющая подтянется все равно. Она всегда будет идти за рыночными стандартами. Я думаю, что рано или поздно рынок инфраструктурной части укрупнится. Как мы, которые рано зашли в инфраструктуру и которые это умеют делать хорошо. Инфраструктурная история – это история объёма.

– Т.е. это основной тренд сегодня, на Ваш взгляд?

В.Х. Да, это большой тренд, и мы видим это по себе. Основная масса ритейлеров и брендов просто не могут себе позволить инфраструктурные затраты, которые мы когда-то делали. Рынок в России развит, но его развитие проходило последние 7 лет. Мы будем видеть укрупнение инфраструктурных проектов для электронной коммерции и дистанционной торговли. Многие компании будут отдавать это как базовую услугу.

– Диверсифицировать бизнес Вам никогда идеи не приходили?

В.Х. Это нужно только если ты чем-то недоволен в своей бизнес- модели. На рынке есть истории игроков, которые постоянно что-то диверсифицируют. Это знак того, что основная бизнес-модель либо не работает, либо она исполняется неправильно. Мы все-таки придерживаемся стратегии фокуса и верим в рост электронной коммерции.

– Какой рост прогнозируете?

В.Х. Сейчас, конечно, есть проблемы макроэкономического характера, которые влияют на потребительское поведение, но все-таки рынок интернет-покупок будет расти феноменально в ближайшие 10 лет. Сейчас объясню почему. У нас сейчас + – 85 млн интернет-пользователей. Как эти пользователи превращаются в интернет-покупателей?

На моем субъективном опыте, человеку нужно от 4 до 5 лет, чтобы прийти к периоду, когда он говорит: «Все, я покупаю в интернете. У меня настолько достаточно опыта, я настолько доверяю интернету, что готов там делать покупки». И этот менталитет появился 3-4 года назад. Соответственно, наши 85 млн пользователей образовались за последние 3 года, когда был активный прирост. Таким образом, у нас основной прирост покупателей начнется в 2017 году. Будет феноменальный рост людей, которые готовы заказать что-либо, сделать любую транзакцию. У нас в принципе темпы рынка неплохие, но далеко не потолок.

Мой прогноз, что российский рынок онлайн-коммерции будет в самом крайнем случае топ-3, а вообще, я думаю, у него будет второе место после Германии. Если смотреть долгосрочные перспективы, то Россия имеет шансы стать крупнейшим рынком в Европе.

– Как нашим магазинам конкурировать с зарубежными, чтобы удерживать лидерство?

В.Х. Ну это отдельная тема и у каждого есть философия на этот счет. Я считаю, что все имеют в конечном итоге право существовать, но глобально, конечно, условия должны быть одинаковыми. В частности, с АКИТ нам по пути, потому что вы тоже выступаете за это.

Должна быть равная конкурентная обстановка. И пускай все развиваются, как хотят. И потом дальше конкурируют. Не совсем понятно, почему западные игроки или китайские игроки должны получать преференции, когда мы тут создавали инфраструктуру, рабочие места, платим налоги.

Если это и дальше будет продолжаться, то и российские игроки станут кросс-бордерами. Они же не захотят тоже оказаться без хлеба. Вот к чему это приведет. Это кому-то нужно в стране? Я сомневаюсь.

– А сейчас конкуренция серьезная в вашем сегменте с кросс-бордером?

В.Х. Немаленькая, конечно. Есть крупные западные игроки, и они естественно активно смотрят на российский рынок, потому что рынок крупный, и все понимают, что он будет крупнейшим в Европе, рано или поздно. И естественно крупные компании электронной коммерции делают на него ставки.

Поэтому все вкладывают деньги, особенно когда есть возможность по неуплате налоговых пошлин и НДС.img_4824-___-%d0%ba%d0%be%d0%bf%d0%b8%d1%8f

Не платить 18% НДС – очень большой бенефит, я считаю. Можно дополнительно финансировать здесь локальный маркетинг, например.

Конкуренция большая, но это и хорошо. Рынок без конкуренции не был бы рынком. Конкуренция делает многие компании сильнее. Приходится придумывать, приходится изобретать, и через боль, через «не хочу» вставать в 6 утра и в 7 быть в офисе.

– Как обстоят дела с контрафактом? Для фэшн-ритейла проблема ведь весьма острая, не так?

В.Х. Не могу сказать, что это серьезная проблема, над которой мы сидим и думаем постоянно. У нас какие-то случаи есть, но редко. По каждому поставщику у нас есть стандартные процедуры проверки. Если мы делаем покупки не напрямую у брендов, то мы проверяем вплоть до бренда, до инвойса и т д. У нас стандартная процедура проверки. Но в основной массе мы работаем с брендами, с официальными эксклюзивными дистрибуторами. Т.е. это не тема, которая обсуждается регулярно. Да, на рынке есть подделки, но, к сожалению, основной источник подделок – китайские площадки, которые пытаются заработать и шьют контрафакт.

– Вы можете спрогнозировать, как будет происходить перераспределение долей онлайн- и офлайн-торговли в фэшн-сегменте?

В.Х. Сейчас онлайн в фэшн занимает порядка 5%. Мы даже когда смотрим на наши 20 интернет-магазинов, которые мы делаем для брендов, и сравниваем выручку магазинов с общей выручкой ритейлеров, то там ну просто единицы процентов (1,2,3 %) от выручки сети идут в онлайн. Т.е. люди все-таки не так быстро перетекают, и никаких феноменальных успехов нет. Постепенно прирост будет. В первую очередь, будет расти молодое поколение, которым сейчас по 16-17 лет. Они будут хардкор-пользователями интернета, и, конечно, будут больше покупать.

Онлайн-фэшн в самом развитом рынке, в Америке, сейчас, если я не ошибаюсь, составляет около 15%. Если взять Англию, то там близко к 20%. Ну это гипер-развитый рынок с очень глубокой интеграцией. И все равно 20%. В России, я думаю, фэшн-сегмент в онлайне вырастет до 15% примерно за 5 лет.

– Дайте совет людям, которые только собираются начинать бизнес в онлайн-ритейле. Какой сегмент им выбрать? Каких ошибок не допускать?

В.Х. Мои советы очень просты. Для меня вопрос предпринимательства всегда связан с новизной индустрии.

Я всегда считал, что предпринимательство – это форма энергии, которая превращает что-либо в результат с меньшими ресурсами, чем до этого сделали все остальные.

Хороший предприниматель, грубо говоря, может сделать либо суперновое, либо то же самое, но гораздо более эффективно. Поэтому можно начинать в любой отрасли, можно попытаться найти новые ниши. И ниши, которые пока сильно недоразвиты, есть в России.

– Например?

В.Х. Ну, например, различные подписочные сервисы, которые пока в России ограничены. Все, что касается стройки, стройматериалов. Рынок автосервиса, автомобильный рынок – супернецивилизованный.

А можно еще смотреть на традиционно развитые сегменты и стараться найти там что-то, что можно сделать по-другому. Что-то, за счет чего можно выиграть в эффективности, а значит, и выиграть время и обойти конкурентов.

Все остальное будет зависеть только от исполнения. Хорошие стартаперы и предприниматели должны знать, что исполнение, скорость исполнения, скорость реакции являются движущими факторами успеха. Независимо от того, насколько крута идея, она должна конвертироваться в действия. Это мой ключевой совет. И этот фактор успеха всегда был ключевым у KUPIVIP.RU.

Поделитесь с друзьями и коллегами!